Ki mint vet, úgy arat – gondolatok a (HR) tervezésről – II. rész

Ki mint vet, úgy arat – gondolatok a (HR) tervezésről – II. rész
2021.01.26. Kardos András
HR tervezés

Az első részben, melyet itt olvashat, kitértünk a HR szempontú szervezeti tervezés fontosságára, valamint annak hiányából fakadó kockázatokra, következményekre. Megállapítottuk, hogy nem az a lényeg, hogy elsőre tökéletes programjaink legyenek, hanem az, hogy legyenek programjaink, melyek a HR jellegű kihívásainkat és lehetőségeinket is egyaránt kezelik! Amennyiben menet közben újabb problémákkal szembesülünk, mindig legyünk rugalmasak a változtatásra, fejlődésre. Ki mint vet!

 

A fluktuáció az ellenségünk! Vagy mégsem? Tervezünk vele vagy ellene?

Sok cégvezető panaszkodik arra, hogy elmennek a munkavállalói más cégekhez, és hogy nem lojálisak. De mitől lennének azok? A cég, a szervezet lojális hozzájuk? Biztonságot és fejlődési lehetőséget adunk számukra, amennyiben keményen és jól végzik a munkájukat? Vagy szinte semmit sem költünk rájuk és még el is bocsátjuk őket, ha csupán 5%-os profitot érünk el éves szinten a tervezett 10% helyett, annak érdekében, hogy a profitabilitás javulhasson? A sportban a klub ad lehetőséget a sportszakmai koncepciók végig vitelére? Felhatalmazás és felelősségvállalás… Vagy csak szóban fontosak a tervek, a vízió, a valóságban pedig mi is a rövid távú hasznokra hajtunk csupán? Ahogy Simon Sinek mondja, az üzlet nem egy zéró összegű játék, még ha ezt is próbálják meg eladni számunkra!

Nem kell nyer-veszt játékot játszanunk sem a munkavállalóinkkal, sem a versenytársainkkal!

A fluktuáció nem egyértelműen egy negatív folyamat még akkor sem, ha sokat teszünk a munkatársainkért.  A túlzott fluktuáció viszont az, valamint az is „húsba vágó”, ha a kulcsembereket vesztünk el. Nem lehet ugyanakkor egy ideális arányt a fluktuáció optimális mértékére általánosságban meghatározni, hiszen minden szektor más és más. Amikor 1-1 kollégánk úgy dönt, hogy máshol folytatja a pályafutását, akkor egyszerre egy lehetőséget is teremt azoknak, akik maradnak. Feltéve, hogy előre gondolkodtunk, és elkezdtünk a kulcspozícióink pótlásáról gondoskodni. Sport nyelven szólva „fejlesztettük az utánpótlásunkat”, hogy idővel legyenek olyan játékosaink, akik majd átveszik a stafétát.

Az utánpótlás és a kulcsemberek, kulcsjátékosok pótlása

Az első részben említett kosárlabda klubnál az elmúlt 10 évben nem sikerült a fiatalokkal foglalkozó szakembereknek, edzőknek EGY olyan játékost „kinevelniük”, aki megközelíthette volna azt a szintet, hogy kezdő játékos legyen akár az őt nevelő, akár egy másik első osztályú klubnál. Mi alapján végzik hát ezek az edzők a munkájukat? Hogy függ össze a klub sikere, stratégiája, víziója azzal, ahogy nap, mint nap az utánpótlás játékosokat fejlesztik? Van annak következménye, ha valaki nem hozza az elvárásokat? Ez pont ugyan így működik egy profitorientált vállalkozásnál! Létezik ugyanis egyfajta mesterségesen kreált és szükségszerű fluktuáció is.

Be tudtuk azonosítani a kulcspozícióinkat? Van rá tervünk, hogy ha egy kulcs szakemberünk kiesik, hogy fogjuk őt pótolni? Belső vagy külső forrásból? Mennyi időn belül?  Amennyiben nem gondolkozunk és tervezünk előre, még egy minimális fluktuáció is az ellenségünk lesz, holott egy teljesen természetes folyamat. Hiszen mindnyájan szeretnénk fejlődni, új, izgalmas projekteket megvalósítani, anyagilag és szakmailag előrelépni…

 

HR tervezés

A vállalati kultúra csak ideig-óráig engedi meg a különcködést, az eltérést, utána bedarál… Éppen ezért tudatosan kell fejlesztenünk és irányítanunk!

 

A vállalati kultúra reggelire fogyasztja el stratégiát (terveket)!

Egy másik szempont maga a közeg, vagy a vállalati kultúra. A vállalati kultúrát nekünk vezetőknek kell alakítanunk, mert ha az magától alakul ki, biztosak lehetünk benne, hogy a végeredmény nem fog tetszeni szinte senkinek sem! Ha nem mi magunk alakítjuk, akkor magától fog (ki)alakulni. Vagy így, vagy úgy, de minden közösségben, minden cégben, minden csoportosulásban kialakul egy olyan működés, ahogy ott az emberek „végzik a dolgukat” és működnek. Hiszen pont ez a vállalati kultúra lényege. Megengedhetjük vezetőként, hogy a cég, a klub szempontjából „életbevágó” változások, változtatások elhaljanak, vagy meg se valósuljanak, mert alulbecsüljük azt, amik vagyunk, azzal szemben, akik lehetnénk? Készítünk tervet a változásokhoz kapcsolódó ellenállás kezelésére, a programunk, terveink „eladására”? A változásról írt cikkeinket itt, itt és itt olvashatja.

Amennyiben csupán hangzatos üzeneteket kommunikálunk (mint az említett klubvezetők), de nem teszünk kézzelfogható és jól átgondolt lépéseket, hogy a klub, a cég egy olyan közeg, közösség legyen, amely „táptalaja” a kiváló szakmai munkának; ahol a képességek kibontakozhatnak; ahol ambiciózus tervek megvalósulhatnak; vagy ahol támogatják és akár el is várják a kemény munkát, megújulást, fejlődést minden szinten, ne csodálkozzunk, ha a végeredmény csalódást fog kelteni. Tervek nélkül mi alapján fogjuk tudni azt mondani egy-egy munkatársunknak, hogy jól vagy kevésbé jól végezte a munkáját? Aki kevésbé ambiciózus és önálló, miből fogja tudni, hogy többet és mást kellene letennie az asztalra (amennyiben ez így van), ha nem mérjük a teljesítményét és nem adunk visszajelzést neki? Bárkire rábízzuk annak a felelősségét, hogy az ő saját megítélésén és hozzáállásán múljon a saját hozzáadott értéke? Mi van, ha az illető nem helyezi túl magasra a saját mércéjét?

Lojalitás vagy “meghúzódás” a háttérben?

Számtalan vállalkozás tűri meg a „potyautasokat”, az olyan „lojálisnak” látszó munkatársakat, akik szinte semmit sem tesznek hozzá a szervezet sikeréhez, és gyakorlatilag fizetéstől fizetésig látnak csupán. Ezek a munkatársak akár 10 éveket is lehúznak egy-egy munkakörben bármiféle felmutatható eredmény nélkül. Fontos megjegyezni, hogy ez nem feltétlenül az ő hibájuk (hiszen ők csupán jól elvannak a „langyos vízben”), valamint nem a szorgos, megbízható munkatársakról beszélek. Adódik a kérdés, hogy miért tehetik ezt meg a „potyautasok”, és hogy miért jó az egy cégnek, ha ilyen munkatársakkal van tele?

Az a magatartás, ami káros a cég szempontjából és nem „fojtod” el a lehető legrövidebb időn belül, el fog terjedni. Az a magatartás pedig, ami fontos a cég szempontjából, de nem „jutalmazod” a lehető legrövidebb időn belül, ugyanakkor „ki fog veszni”.

Amennyiben nem készítünk terveket a cégünk, vállalkozásunk, klubunk HR jellegű működésére, hamar hasonló helyzetben találhatjuk magunkat, mint a kedvenc kosárlabda klubom:

Se vízió, utánpótlás, se sikerek, egyre kevesebb pénz, majd egy idő után a brand szignifikáns leértékelődése.  Ki mint vet, úgy arat…

 

10 szempont a 2021-es HR tervezéshez

 

HR tervezés

Amennyiben ezeket a HR tervezési szempontokat betartja, pénzt tud spórolni és profitabilitást növelni!

 

Annak érdekében, hogy a WeareHR segítsen a 2021-es év HR jellegű terveit átgondolni, majd összerakni, összeszedtünk 10 szempontot az elinduláshoz!

 

1. Milyen szervezetet szeretnénk 2021 vagy 2022 végére üzleti és HR szempontból? Mit kell ehhez tennünk ma, fél év vagy akár 1 év múlva? Milyen tudást, tapasztalatot kell megszereznünk vagy felépítenünk, hogy elérjük a céljainkat? Milyen beruházásra lesz szükségünk a tervek megvalósítása érdekében?

 

2. Tekintsünk úgy a cégünkre, vállalkozásunkra, mint egy sportklubra, ami „éles” bajnokságban versenyez. Megvannak a feltételek, hogy jól szerepeljünk? Van bármi (ld. célok, eszközök, csapatépítés, szakmaiság, felkészülés, utánpótlás, stb.), ami hiányzik a versenyképességünkhöz?

 

3. A szervezeti struktúránk, felépítésünk támogatja rövid, közép és hosszú távú céljainkat? Ha nem, mit szükséges változtatnunk?

 

4. Tudjuk, hogy kik a kulcs szakembereink, akiket nem veszíthetünk el? Van tervünk az ő megtartásukra, fejlesztésükre és motiválásukra? Kik jöhetnek szóba, hogy mégis a helyükre lépjenek, amennyiben szükséges? Az ő fejlesztésükre, megtartásukra és motiválásukra is van külön programunk? Tudjuk mekkora a fluktuációnk? Szükséges, hogy kezeljük?

 

5. Rendelkeznek a munkatársaink konkrét célokkal a 2021-es évre? Ha még nem, készítsünk számukra egyénre lebontva, majd beszéljük át velük!

 

6. Rendelkezünk kulcs teljesítménymutatókkal (KPI) a HR területen, melyeket havi szinten nyomon követünk? Amennyiben még nem, itt az ideje, hogy felállítsunk ilyeneket!

 

7. Van céges gyakorlatunk a munkatársainkkal való kommunikációra? Honnét értesülnek a változásokról, elvárásokról, sikerekről? Amennyiben nem, sürgősen készítsünk tervet arra, hogy ezt miként tudnánk orvosolni!

 

8. Rendelkezünk képzés és fejlesztési tervvel a munkatársaink számára, ami összhangban van az üzleti és stratégiai HR terveinkkel? Ha még nem, ideje lenne elkészíteni!

 

9. A jövő sikeres vállalata egy sokkal gyorsabban reagáló és hatékonyabb szervezet kell legyen. Milyen módon tudunk hatékonyságot növelni és automatizálni folyamatokat, hogy még versenyképesebbek lehessünk?

 

10. Milyen imázst, képet szeretnénk közvetíteni, mutatni a partnereink, a jelenlegi és a jövőbeli munkatársaink felé? Mit kell ma, holnap és holnapután tennünk, hogy ezt a célt elérhessük, megvalósíthassuk?

 

 

Képek forrása:
Címlapkép – Pexels – fauxels
Szövegkép#1 – Unsplash – Ricardo Gomez Angel
Szövegkép#2 – Unsplash – Imelda

0 Comments

Leave a reply

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöltük

*

Captcha loading...