Minden újév kezdete az adott év megtervezéséről szól egyéni szinten, míg a legtöbb vállalkozás már jóval korábban elkezdi a tervezés folyamatát. Dolgoztam olyan multinacionális vállalatnál, ahol már szeptember végére megvoltak a következő évre vonatkozó üzleti tervek. Aki bármikor is készített korábban a következő évre vonatkozó tervet akár magának, akár részt vett vállalati tervezésben, tudja, hogy a célok megvalósulásának esélye jóval nagyobb tervek és pontos célkitűzések mellett. Ez alól a vállalkozás HR szempontú működése sem kivétel. Beszélünk a menedzsmentben a HR jellegű várakozásainkról, céljainkról? Készítünk HR terveket? Amennyiben nem, ne legyünk meglepődve azon, hogy mást kapunk, mint amit várnánk a munkavállalóinktól, a céges emberi erőforrás működésünktől. Ki mint vet, úgy arat!
Aki ismer bennünket, jól tudja, hogy mindketten a sport szerelmesei vagyunk a WeareHR-nál, ezért is használunk sok kapcsolódó analógiát. A sport amellett, hogy fejleszti a testet és a jellemet, gyakorlatilag pont ugyanúgy működik, mint az üzlet, csupán felgyorsítva. Ha hibás döntést hoz egy klub akár sportszakmai, akár HR (!) szempontból, sokkal gyorsabban derülnek ki ugyanis ennek a döntésnek a rossz következményei.
Ahogy az üzleti életben, úgy a sportban sem működik hosszú távon, ha egy klub nem tervez előre, nincs stratégiája, vagy nem átgondolt a napi működése.
Mégis hányszor látunk ilyen helyzeteket?! A menedzsment kommunikál valami szép, fényes jövőt, nagy ívű terveket (gondoljunk csak a magyar futballklubok hangzatos „vízióira”), aztán eltelik 1-2 év és pont ugyanott tartanak, ahol korábban. Vagy ami még rosszabb, hátrébb, hiszen egy sor munkatárs (játékos), szimpatizáns és partner (szponzor) csalódott az ígéretekben…
Egy korábban sikeres kosárlabda klub tanulságos története
Nagyszerű példa erre a kedvenc magyarországi kosárlabda klubom, amelynek gyermekkorom óta szurkolok. Direkt nem szeretném őket néven nevezni, viszont aki ismer és/vagy ismeri a közeget, pontosan tudni fogja, hogy melyik klubról van szó.
A körülbelül 10 évvel ezelőtti utolsó bajnoki cím után jött egy kvázi klubcsőd, mivel túlköltött a menedzsment. Az ezt követő évek a túlélésről és a vegetálásról szóltak, ami többször is az „osztályozót” jelentette az első osztályért. Miután a klub egy korábbi válogatott játékosa, ikonja visszatért vezetőedzőként, hirtelen megváltoztak a dolgok úgy 5 évvel ezelőtt. Egy fecske és a nyár este… Új ügyvezetője is lett ugyanekkor a klubnak. Már az első évben – hosszú „böjt” után ismét – dobogóra állhatott a csapat, ami hihetetlen energiákat és reménykedést szabadított fel a városban, valamint a környéken (hiszen a vidéki klubok magát a helyi közösséget képviselik, egyfajta „nagykövetként”).
A következő évek ugyanakkor nem hoztak mást, mint folyamatos visszacsúszást a középmezőnybe és még lejjebb, majd egy újabb edzőcserét 1 évvel ezelőtt, immár sajnálatosan ellenséges (köz)hangulatban. Miután a következő – ezúttal külföldi – vezetőedző mindössze 11 hónap (!) alatt megbukott (egy fél éves covid miatti szünetet is beleszámítva az időszakba), 2020 végén ismét edzőváltásra határozta el magát a klub. A hivatalos kommunikáció szerint a menedzsment újra magyar edzőben gondolkodott. Teltek, múltak a hetek és csak nem jött az új edző bemutatása. A rossz nyelvek szerint SENKI SEM VÁLLALTA el a feladatot az elérhető magyar szakemberek közül. Mindezt egy olyan klubnál, amely a hazai kosárlabdasport egy igen komoly bázisa, többszörös bajnok és kupagyőztes, nem beszélve az ország egyik legnagyobb szurkolótáboráról. Tehát – elvileg – egy jó brand. De valóban vonzó ez a brand? Véleményem szerint már jó ideje nem. Ki mint vet, úgy arat!
Ahogy említettem, egy sportklub működése – véleményem szerint – semmiben sem szabadna, hogy különbözzön egy piaci vállalkozástól, egy profit orientált cégtől. De ez az általam felvázolt klubnál (és sajnos a jelenlegi magyar sportklubok többségénél) nem így van. Hogy juthat el egy erős (employer) brand oda, hogy nem vonzó a vezetői (vezetőedzői) pozíciója a piacon? Pont úgy, mint az olyan piaci cégek, amelyeknél nincs HR tervezés.
Miért is fontos a (HR) tervezés és mire figyeljünk első körben?
Miből is indul ki a HR tervezés? Legjobb esetben magából a cég, a vállalkozás üzleti tervéből, stratégiájából. Ilyen és ezekhez hasonló kérdésekre keressük a választ: Mit szeretnénk elérni? Hová szeretnénk eljutni? Hogyan fogjuk azt megvalósítani?
Ha nincsenek ambiciózus, de megvalósítható céljaink, akkor mindjárt el is vesztünk egy sor jó szakembert, akiket az ilyen célok éltetnek, motiválnak. Vízió és vonzó tervek nélkül maximum mindenki „egyszerű munkahelyként” tekint a szervezetre, ahol hó végén felveszi a fizetését és „kész”. Ezzel alapvetően nem is lenne gond, viszont ha csak ennyit tudunk kínálni, akkor miért vagyunk meglepődve, ha nem vonzó a cégünk, az általunk kínált lehetőség? Hangzatos célok vs. a valós képünk a tükörben. Lehet úgy egy erős brandet építeni, ha az abban dolgozók nem lelkesek, nem elhívatottak? Ha nem tudják, hogy milyen (magasztos) célért dolgoznak? Ha nem tudják, hogy mit kell tenniük személy szerint, hogy valami (nagyszabású) sikert érhessen el a szervezet?
Elcsépelt gondolat, hogy nem csak az lehet vezető, akinek beosztottjai vannak, hiszen léteznek pl. informális vezetők is. Ők hatást gyakorolnak másokra a jó példájuk, a hozzáállásuk által. Tudunk megfelelő közeget teremteni egy-egy ilyen szakembernek, munkatársnak? Figyeljük, hogy kiben van ambíció? Tudjuk a bennük égő „tüzet” táplálni, vagy lekorlátozzuk őket és elvesszük a kedvüket? Mindenkitől elvárjuk a közös (és egyértelmű!) cél iránti alázatos munkavégzést, vagy csak 1-1 extrán motivált munkatársunk saját munkáján és elképzelésein múlik a cég, a klub sikere?
A végeredményt egy építkezésen sem látjuk azonnal, mégis tervek alapján dolgozunk. Miért lenne ez másként a HR jellegű céges működéssel?
Az eredmények nem holnap jönnek, továbbá rengeteg kitartás és türelem szükséges hozzájuk!
Amennyiben van egy konkrét víziónk és az további konkrét lépésekre le van bontva (ez a stratégiai tervezés lényege), végig kell vinnünk a tervet! Nem fél, vagy csupán egy évig, hanem a VÉGIG! Természetesen az egy másik kérdés, ha megváltozik a piaci környezet, vagy pl. krízisbe kerül a szervezet, hiszen ilyenkor muszáj újratervezni. Hány sportklub jelenti be (ld. futball), hogy pl. 3 éves terveik vannak a nemzetközi kupaszereplésre, hogy aztán a vezetőedzőt elbocsássák az első év végén, mert nem nyert eleget, miközben fiatalokat is be kellett építenie a „nagycsapatba”. Pont így működünk vállalati szinten is. Nem jönnek az eredmények azonnal, és már le is állítottunk programokat, el is bocsátottunk a vezetőket. Mi alapján? Miért jönnének azonnal az eredmények?
Ha februárban elvetjük az őszi búzát, azt júniusban már le is tudjuk aratni?
Aki komolyan veszi a tervezést, az tudja, hogy „aratni” csak akkor lehet, ha minden lényeges és szakmailag szükséges lépést betartottunk, megvalósítottunk! És akkor még nem beszéltünk az aszályról, a jégesőről, vagy a vadkárról… Ki mint vet…
A tervezés arra is ki kell térjen, hogy kikkel fogjuk tudni a tervezett utat végigjárni, a jövőbeli „sikereket” elérni. Megfelelő a jelenlegi szakembergárdánk, vagy szükség lenne a fejlesztésükre, új tudás megszerzésére, behozatalára? Hiszen ha mindig ugyan azt tesszük, amit mindig is tettünk, mindig ugyan azt fogjuk kapni, amit mindig is kaptunk. Be tudjuk azt látni, hogy erre költenünk kell? A vetés ugyanis – sajnos – egyfajta beruházás és pénzbe kerül…
Készen állnak a vezetőink, az edzőink, hogy kihozzák a legjobbat a munkatársainkból, a játékosainkból? Egyébként mi alapján választunk, nevezünk ki vezetőket, edzőket? Ki mennyibe kerül? Vagy kit ismerünk jól (a mi kutyánk kölyke)? Esetleg kit tudunk irányítani? Ahhoz, hogy szintet lépjünk, a kéznek együtt kell tudnia mozogni a lábbal. Sajnos ezt túl gyakran elfelejtjük. Egy vezetői (edzői) kinevezés komoly befolyást gyakorol(hat) a szervezetünk sikerére. Alaposan körüljárjuk, hogy a potenciális jelöltek közül ki a legalkalmasabb a feladatra a személyisége, szakmai kompetenciái és a potenciálja szempontjából? Vagy csupán odaadjuk a lehetőséget „az első opciónak”?
A WeareHR javaslata:
Gondoljuk át, hogy mit szeretnénk HR szempontból és kezdjük el megtervezni, majd megvalósítani. Nem az a lényeg, hogy elsőre tökéletes programjaink legyenek, hanem az, hogy legyenek programjaink, melyek a HR jellegű kihívásainkat és lehetőségeinket is egyaránt kezelik! Miért ne lehetne 2021 az újrakezdés és akár az „elkezdés” éve? A kulcskifejezés tehát: tervezés!
Képek forrása:
Címlapkép – Pexels – fauxels
Szövegkép – Pixabay – PublicDomainPictures / 17907
