Változásban a világ. De mit is tudunk a változásról? III. rész

Elindult az 2020-as év és bizonyára volt egy személyes, valamint céges, szakmai tervünk, hogy mit, mikor és hogyan fogunk az idén megvalósítani, elérni. Aztán jött a Covid19 és mindent a feje tetejére állított, mindent megváltoztatott. Immár az „újranyitás” fázisán is lassan túl leszünk, de még mindig bizonytalan a hogyan tovább. A változás nem mindig kiszámítható, de van úgy, hogy igen, és ráadásul irányítható is.

A három részes cikksorozatot John C. Maxwell tanítására alapozva azért kezdtem el írni, mivel hiszek benne, hogy ha tanulni tudunk a változásról, annak dinamikájáról, jó gyakorlatokról és hasznos tippeket ismerünk meg, akkor könnyebben is tudunk alkalmazkodni a turbulens környezethez. Vagy éppen haszonélvezői, nyertesei is lehetünk. Miért is ne?

Az első részben az első két fő szabályt, alapelvet tekintettük át:

1. Az emberek különböző módon reagálnak a változásra
2. El kell kerülnünk a változás „gyilkosait”!

A második részben pedig a harmadik és negyediket:

3. A változás folyamatának 4 szintje
4. Az egyén saját megélése szempontjából a változás 4 alapelve

Végül elérkeztünk az utolsó, de tartalmában leggazdagabb alapelvhez:

5. A vezetők olyan környezetet alakítsanak ki, amely elősegíti a változást

A vezetők olyanok, mint a hőfokszabályzó. Ők állítják be a hőmérsékletet. A követőik, a munkavállalók pedig olyanok, mint a hőmérők. Ők rögzítik a hőmérsékletet.

Fontos megértenünk, hogy tulajdonosként, vezetőként mi szabjuk az irányt, vagyis mi „állítjuk be a hőmérsékletet”. A mi döntéseink határozzák meg, hogy mire van, mire lesz lehetőség egy-egy munkakörnyezetben, és mire nem.

De miként alakíthatunk ki egy változást segítő, változáshoz jól alkalmazkodó munkakörnyezetet?

1. Olyan vezetőket gyűjtsünk magunk köré, akik nem csupán nyitottak rá, de kezdeményezik is a változást, változtatást.

Ezen az úton nagy segítség, ha létrehozunk egy „belső vagy bizalmi kört” magunk körül olyanokból, akik a legközelebb állnak hozzánk és készen állnak a változásra is.

A belső, bizalmi vezetői körünkbe akárki nem kerülhet be!

John Maxwell „A vezetés 21 vitathatatlan törvénye” című könyvében ír a belső kör törvényéről, amely szerint azok határozzák meg sikerességünk szintjét, akik a legközelebb állnak hozzánk. Magyarán egyáltalán nem mindegy, hogy vezetőként kikre számíthatunk és támaszkodhatunk.

Olyan vezetőkkel vegyük hát körül magunkat, akik elkötelezettek a változás mellett!

Emlékezzünk:

Változás nélkül nincs fejlődés!

De milyen jellemzők alapján ismerhetünk fel egy változások iránt elkötelezett vezetőt?

1. 1. Nem a saját területük védelme a legfontosabb munkájuk – nem kerítést építenek és nem kizárólag a saját „játszóterük” védik
   2. Megvan a belső biztonságérzetük és rendelkeznek önértékeléssel – tudják, hogy kik ők maguk
   3. Elkötelezettek a „magasabb” célok mellett még a saját területükkel szemben is
   4. Elegendő szenvedéllyel, energiával és kitartással rendelkeznek
   5. Kreatív és rugalmas a vezetői megközelítésük
   6. Független gondolkodók, akik hajlandóak kimondani, amit valójában gondolnak és éreznek
   7. Kellően reziliensek (rugalmasak), hogy akár menet közben is változtassanak és kudarcok után is visszatérjenek.

2. Elfogadják, hogy a veszteség csupán az első lépés a fejlődés útján.

Nagyszerűen illusztrálja Paul Valéry francia költő gondolata ezt az üzenetet:

„Minden kezdet egy következmény – minden kezdet lezár valamit.”

Hogy a változásokban még gördülékenyebben együtt tudjunk működni a munkatársainkkal,

• derítsük ki, hogy mi mindent vesztenek (el) az emberek
• fogadjuk el szubjektív veszteségek valóságosságát és fontosságát – amit mindnyájan hátrahagyunk, az valahol a mi részünk…
• nyíltan és együtt érzően ismerjük el veszteségeket.

Ne feledjük: „Ha a szorongás növekszik, a motiváció csökken!”  Minél jobban szoronganak ugyanis a munkatársaink, annál kevésbé lesznek motiváltak.

Ha jobban belegondolunk, pont azért nehéz a változás mindnyájunknak, mert valami ismertet, valami olyant kell elengednünk, amit már jól átláttunk és voltak vele (jó) élményeink, érzéseink. De pont ez a csapda, pont ezért nehéz változni és változtatni is egyben!

„Ha nem vagyunk hajlandók „veszteségeket” elfogadni, akkor nem fogunk tudni nyereségekre szert tenni.”

Vagyis, ahhoz, hogy valami újat „kvázi” meg tudjak fogni, valamit le kell tennem, el kell engednem!

3. Figyeljünk a megfelelő időzítésre – soha se siettessük a folyamatot!

4. Gyakran osszunk meg történeteket a közelmúlt sikereiről, nyereségeiről, a változás értékéről. Mutassunk nekik egy képet arról is, hogy mi lehetne, ne csak arról, hogy mi van.

5. Engedjük meg, hogy hibázzanak a munkatársaink – így fognak leginkább tanulni („próba-cseresznye”).

6. Értsük meg, hogy a keményebben végzett munka soha sem fog jobb eredményre vezetni, mint az okosan végzett munka.

7. Jutalmazzuk a kreatív módon gondolkodó és a változásokat bevezető kollégákat!

8. Ünnepeljük meg, ha javul a hatékonyságunk egy változásnak köszönhetően.

A változtatás előnyeinek meg kell haladniuk a változtatás költségeit!

Ez igaz céges, és igaz az egyén, a munkavállaló szempontjából is!

Végezetül négy gondolat a vezetőknek:

1. Az emberek felhagynak a fejlődéssel, ha túl drága lesz az ára! Ez mindig egy tény.
2. A vezető hitelessége határozza meg a változás mértékét. Ez emberek előbb a vezetőben fognak hinni, csak azt követően az álmában vagy a vízióban.
3. A vezető végső próbája a pozitív előjelű változás létrehozása.
4. Amint megállapítjuk, hogy a kitűzött eredményeket elértük, tegyük fel magunknak a kérdést, hogy min kell változtatnunk legközelebb. Ez egy soha véget nem érő folyamat!

„Nem minden változás hoz fejlődést, de minden fejlődés hoz változást!”