Minden változik körülöttünk, mondhatni a változás mindennapos. Változnak a piaci trendek, változik a technológia, változnak a hatékonyságról alkotott nézetek, de még a munkaerőpiac is. Mindenki máshogy éli meg a változást ugyanakkor. Más tempóban tudjuk azt átlátni, elfogadni és más tempóban tudunk hozzá alkalmazkodni. Erről írtam az I. részben.
Hogy sikeresen tudjunk a változásokkal „megküzdeni”, azok haszonélvezői lehessünk, nekünk is muszáj változnunk és változtatnunk. Vezetőként, cégtulajdonosként, de még alkalmazottként sem mindegy, hogy mit tudunk a változás dinamikájáról, az arra ható erőkről, és egyáltalán nem mindegy, hogy tudatosítani tudjuk-e ezeket az alapelveket magunkban.
John C. Maxwell a „The John C. Maxwell podcasten” adott még 2020. február elején két leckét „Leading through change” címmel, amelyekre ezt a cikksorozatot alapozom. Olyan tanításokról van ugyanis szó, amelyeket mindnyájunknak célszerű átgondolni és megfontolni.
Az első részben az első két fő szabályt, alapelvet tekintettük át:
- Az emberek különböző módon reagálnak a változásra
- El kell kerülnünk a változás „gyilkosait”!
A második részben folytatjuk az alapelvek kibontását.
-
A változás folyamatának 4 szintje
A változási kezdeményezések 2/3-a elbukik, mert azt feltételezzük, hogy ha jól meg tudjuk fogalmazni, hogy hová tartunk ahhoz képest, ahol most vagyunk, a változás meg fog történni.
Fontos megértenünk, hogy az emberek nem fognak egy lépésben megváltozni. Ez egy folyamat:
a) az új információt elfogadják: új nézőpontból szemlélik a dolgokat – Mit is jelent a változás? Miért van szükség rá?
b) megújul a hozzáállásuk: a változást érzelmileg elfogadni sokkal nehezebb, mint megérteni azt – Hányszor „tudjuk”, hogy mit kellene tenni, de egyszerűen nem vagyunk képesek megtenni? Tudunk a munkatársainknak segíteni, hogy érzelmileg is rá tudjanak hangolódni? Adunk teret, hogy kibeszéljék, hogy mitől tartanak? Hogy feltegyék a kérdéseiket?
c) megújul a viselkedésük (amit és ahogy csinálnak): lehetőségek tűnnek fel számukra, hajlandók a cselekvésre és ez által új szokások alakulnak ki; végül
d) az új meggyőződésük által másokra is hatnak: ha energiát tudok befektetni az új dologba, a változásba, akkor teljesen más felelősségi szintre kerülök az által, amit és ahogy az teszek. Így másokra is hatni fogok, akár meg is tudom győzni őket.
Ahogy láthatjuk, a változás egy komplex és sok szempontot felölelő folyamat. Álljunk meg egy pillanatra és gondoljuk végig a saját viszonyunkat a változáshoz! Mikor megy könnyen, mikor megy nehezebben a megértése, elfogadása, a hétköznapi működésünkbe való beépítése és a hiteles közvetítése számunkra? Ha ezt megtesszük, beláthatjuk, hogy nekünk sem könnyű.
Akkor vajon miért várjuk el a munkatársainktól, hogy ugyan olyan lelkesek legyenek, mint mi, pláne, ha az a változás nem a sajátjuk?!
-
Az egyén saját megélése szempontjából a változás 4 alapelve
Előbb meg kell értenünk, hogy egy változással kapcsolatban min mennek keresztül az emberek saját megélésük szemszögéből, mielőtt sikeres változtatást tudunk véghezvinni a szervezetben.
Mindig egyéni megélésekkel kezdődik a változás!
a) Az emberek kellemetlenül érzik magukat és öntudatosak, ha valami újat kell csinálni. Ez mindnyájunkra igaz. Minden változás kellemetlen.
Richard Rohr gondolata:
„Mielőtt az igazság felszabadít, többnyire nyomorultan érezzük magunkat.”
Ne felejtsük: senki sem szereti a változást! Köszönjük meg hát nekik, amit csinálnak, és csak azután kínáljunk alternatívát.
b) Az emberek először arra figyelnek, hogy mit fognak veszteni. „Hogy fog a változás engem érinteni?” Amikor változást „adunk el”, ne céges szinten, hanem egyéni szinten fogjunk hozzá!
c) Az emberek magukra vonatkoztatják a változást és egyedül érezhetik magukat a folyamatban. Mindnyájan a saját megélésünkkel, a saját félelmeinkkel kell előbb szembenézzünk. Nem segítjük vezetőként a folyamatot, ha nem tartjuk tiszteletben az egyéni megéléseket.
d) Az emberek különböző mértékben állnak készen a változásra. Amikor vezetőként víziót vagy változás kommunikálunk, nem a változás alapján fognak a munkatársaink hozzánk viszonyulni, hanem a kapcsolatunk, a vezetői befolyásunk alapján. Akikkel magasabb szintű kapcsolatot ápolunk (jobban ismernek minket, már éltünk meg változást együtt, stb.), követni fognak, akikkel viszont alacsony szintű a kapcsolatunk, a befolyásunk, azok biztosan nem.
Ahogy vezetőként realizáljuk, hogy az emberek, a munkatársak különböző „szinten” vannak velünk, nem várhatjuk el tőlük, hogy egyszerre változzanak, ugyan úgy reagáljanak, és fogadják el azt, ami történik.
Fel kell mérnünk, hogy „kivel hányadán állunk”! Ez fogja ugyanis meghatározni, hogyan kommunikáljunk!
Vezetőként nem az a célunk, hogy megváltoztassuk az embereket, hanem az, hogy segítsünk nekik elmozdulni. Ha sikerül őket elindítani, akkor a változás sem lesz többé probléma!
Mielőtt azt várjuk tőlük, hogy feladjanak valamit, ami fontos számukra, adjunk nekik lehetőséget, hogy megérthessék és elfogadhassák az új víziót!
A változás, változtatás tehát figyelmet, alázatot, nyitottságot, nyílt kommunikációt, tudatosságot, tervszerűséget, partnerséget, kitartást, de ugyan úgy rugalmasságot is igényel tőlünk. Mindezt nem vehetjük fél vállról, hiszen tudjuk:
Változás nélkül nincs fejlődés!
Ha nem tudok változtatni azon, amit és ahogy csinálok, akkor nem fogok tudni előrelépni.
