Újrakezdés – ezúttal máshogy – 3 tipp a HR folyamataink átgondolására

Újrakezdés – ezúttal máshogy – 3 tipp a HR folyamataink átgondolására
2020.05.18. Kardos András
Újrakezdés

Lassan újranyit a teljes piac és lassan visszatérünk a régi kerékvágásba – legalábbis így gondoljuk. De vissza lehet oda térni? Lehetséges onnét folytatni, ahol abbahagytuk? Van egy jó és egy rossz hírem – felvehetjük a régi kabátot, de az a kabát már soha sem lesz olyan, amilyen korábban volt! Újrakezdés – csináljuk ezúttal máshogy!

Nyilván nem vagyok egyedül a kérdéssel, hogy vajon miben lesz más a folytatás, mint amihez korábban szoktunk? Ez az a pont, ahol ketté is válik az emberek gondolkodása és a reakciója.

Ha csupán arra várunk, hogy „talán”, „remélhetőleg” minden visszatér a normál kerékvágásba, akkor tudományos háttérrel állíthatjuk, csalódni fogunk. Semmi sem szemlélteti jobban a történéseket, mint a Ludwig von Bertalanffy (magyar származású osztrák biológus) által kidolgozott „Általános rendszerelmélet”.  Az elmélet lényege, hogy komplex rendszerekben élünk (a minket körülvevő világ, de akár a saját működésünk, létünk, társas interakcióink által is), és ezek a rendszerek mindig többek, mint a rendszert alkotó elemek összessége. Az elmélet így magyarázatot ad arra, hogy ha két ember elkezd együtt dolgozni, gondolkodni, miért érzik azt, hogy 1+1=3, vagyis hogy egymásból és együtt többet tudnak kihozni, létrehozni, mintha pusztán külön-külön dolgoztak, gondolkodtak volna.

Az elméletnek több alaptézise is van, amelyek közül – az írásunk szempontjából – a cirkuláris okság törvényét emelném ki, amely szerint

„a rendszer egyetlen elemének a változása kihat a rendszer valamennyi elemére”,

vagyis minden mindennel összefügg.  A rendszer egy elemének a megváltozása az egész rendszert érinti, ami azt jelenti a gyakorlatban, hogy a rendszer már nem tud ugyan oda visszatérni, ahonnét indult. Vagyis hiába várjuk, hogy minden a régi mederben folyjon tovább, már nem fog.

A tézist kiválóan szemlélteti az a helyzet, amikor valaki munkahelyet vált, majd akár hetek, akár pár hónap, vagy később mégis úgy dönt, hogy visszatér az eredeti munkahelyére. Saját empirikus tapasztalataink alapján mondhatjuk, hogy a többség csalódik, hiszen változunk mi magunk és változik a környezetünk is. Ezért fordulhat elő, hogy ezek az emberek többnyire azt figyelik meg, hogy a régi-új munkahelyük már nem az, ami korábban volt, és mást kaptak, mint amit vártak…

Ugyan így, a “bezárkózást” követően lesznek majd korábbi munkatársaink, akikkel már nem találkozhatunk a munkahelyünkön; lesznek, akik mégsem kapják meg az éves béremelésüket; vagy nem mehetnek el a képzésre, amire szerettek volna; esetleg mégsem kapnak új munkatársat az éppen üres pozícióba az osztályukon, stb. Egy új „egyensúly” jön létre, ami viszont már más, mint amikor elindult a „bezárkózás” márciusban.

Éppen ezért fontos, hogy a jelenlegi helyzetre, mint lehetőségre gondoljunk inkább – és ez a másik irány! Ha már úgyis megváltozott és megváltozik egy csomó minden, ne a passzív „talán” és „remélhetőleg” várakozást tegyük magunkévá, hanem álljunk a változások, az új időszak élére! Ha már úgyis változik a környezetünk, használjuk ki ezt a lehetőséget és fordítsuk saját magunk, vállalkozásunk, osztályunk, vagy cégünk előnyére!

 

Útkereszteződés

Ne féljünk olyan utat választani, amerre még nem jártunk, hogy még nagyobb sikereket érhessünk el!

A WeareHR csapata összeszedett három – a vállalati HR működést és folyamatokat érintő – javaslatot, amivel a „késő tavaszi nagytakarítást” elvégezhetjük és előnyt kovácsolhatunk az új időszakból.

 

3 tipp a HR folyamataink átgondolására

 

  1. Tekintsük át a célkitűző és teljesítmény-értékelő rendszerünk működését

Az elmúlt időszak megmutatta, hogy azok a vállalkozások, ahol hatékony célkitűző és teljesítmény-értékelő mechanizmus működik, sokkal könnyebben és rugalmasabban álltak át a távmunkára és alkalmazkodtak a megváltozott körülményekhez. Mi volt ennek az oka? Az, hogy ezekben a vállalkozásokban (gyakorlatilag) mindenki tudja, hogy a) mi a dolga; b) milyen terveket, célokat kell teljesítenie; c) hogy illeszkedik az ő munkája a nagy képbe, stb. Itt az ideje, hogy végleg leszámoljunk azzal a vezetői tévhittel, hogy ha bent vannak a munkatársak, akkor dolgoznak is. Hiszen ha ez így lenne, akkor vajon mit csináltak ők az elmúlt időszakban otthonról? Fontos megértenünk, hogy nem a munkaórák és látszat határozza meg egy vállalkozás sikerét, hanem az elvégzett munka minősége, eredményei és a teljesített határidők. Ezek pedig olyan szempontok, amik home-office-ban is kiválóan mérhetőek, pláne azon kívül!

2. Tekintsük át az utódlási tervünket és a képzés-fejlesztési rendszerünket

Nem kell egy gazdasági, vagy pandémiás válságon átesni, hogy tudjuk, vannak olyan munkakörök és szakemberek a vállalatunknál, akik nélkül kritikussá, vagy akár kérdésessé is válik a folytatás. Az ilyen „kiszolgáltatottságok” elkerülésére dolgoznak ki nagyobb vállalkozások utódlási terveket. Kisebb vállalatoknál, cégeknél gyakran esnek abba a hibába, hogy nem „csapatban” és munkakörökben gondolkodnak, hanem tudásban és személyekben. Az utóbbi helyzet könnyen vezethet olyan szituációkhoz, amikor valaki elhagyja a céget és hirtelen nem tudjuk, mit is tegyünk. Ilyenkor sokszor megpróbáljuk megtartani a már csalódott és fél lábbal máshol „járó” vezetőt, kulcs munkatársat, ami rossz morált szül, hiszen zsarolásnak adhat terepet… A másik ilyen véglet, hogy nem tudunk egy bomlasztó, gyakran az idegeinkre menő munkatárstól megválni, mert „nélkülönözhetetlenné” (micsoda szó önmagában is!) tette magát. Egy időben elkezdett, jól átgondolt tudásbázis felépítő és tudásmegosztó stratégiával ezeket a bajokat megelőzhetjük.

Az utódlási tervhez kapcsolódik a vállalkozás képzés-fejlesztési stratégiája. Sokan ott követik el a hibát, hogy a képzés-fejlesztési megközelítésük nem a vállalkozás stratégiai terveihez kapcsolódik, hanem egyfajta jutalmazó rendszerként működik. A másik hiba, hogy nem tiszta még sok HR-es számára sem, hogy míg egy tréning azt a célt szolgálja, hogy a jelenlegi munkakörében hatékonyabb legyen a munkatárs, addig a fejlesztés azt, hogy felkészítse a munkatársat a jövőbeli kihívásokra, elvárásokra (ld. vezetői szerep – utódlási terv). A képzés-fejlesztési programok stratégiai feladata, hogy viselkedésbeli változást érjenek el, ilyen egyszerű a terület ROI (Return on Investment vagyis a beruházási megtérülés) mérése. Hozott a tréning, fejlesztés változást abban, ahogy a munkatárs működik (értsd: dolgozik), viselkedik, vagy sem?

3. Tekintsük át, hogy melyik területen és hogyan tudunk kevesebből többet kihozni

Az elkövetkező időszak – miközben erre sokszor nem is szeretnénk gondolni – arról fog szólni, hogy miként tudunk a gazdasági visszaesésből mihamarabb „visszapattanni”. Fontos azonban figyelembe vennünk, hogy csupán arra lehetünk hatással, amit mi magunk a saját házunk táján teszünk, változtatunk, fejlesztünk. A többi tényező (a partnereink beruházási, fejlesztési lehetőségei, pénzügyi helyzete, a makrogazdasági és kormányzati lehetőségek, stb.) mind-mind olyan szempontok, amik a saját befolyásolási körünkön kívül esnek. Éppen ezért muszáj magunkra és a saját vállalati folyamatainkra koncentrálnunk.

Az elkövetkező időszakban a „kevesebből többet kihozni” elv fog érvényesülni.

Pár kérdés, ami segít(het) megvilágítani, hogy miként tudunk hatékonyságot növelni:

  • mi az a folyamat, költés vagy bármi más, amit nem is használtunk, alkalmaztunk az elmúlt (közel) 2 hónapban és nem is volt rá szükségünk?
  • van-e olyan folyamatunk, ami egy kisebb beruházás eredményeként automatizálható, ezáltal nem leszünk kitéve az emberi hiba lehetőségének, továbbá fel tudunk szabadítani, máshová tudunk általa értékes munkaerőt allokálni?
  • van-e olyan szaktudás, amit egy rugalmas konstrukcióban (akár a HR-en is!), külsős szakemberek is elláthatnának, így nem kell állandó munkaerőt fenntartanunk rá olyan időszakokban, amelyekben nincs ilyen jellegű munka?
  • ha lenne egy varázspálcánk, akkor mit változtatnánk meg a cégünk működésében azonnal, egyik napról a másikra?
  • minden szinten (vezetők, beosztottak, termelés, költségek, stb.) mérjük-e a teljesítményünket, és elismerjük, jutalmazzuk-e a sikereket az előre meghatározott célkitűzésekkel összhangban?
  • adunk-e lehetőséget a munkavállalóknak, hogy a hallassák a hangjukat a munkakörük, az általuk működtetett folyamatok jobbításával kapcsolatban?
  • mi az, amit ma nem csinálunk, de tudjuk, hogy feltétele lenne nagyobb céges sikereknek?
  • mire lenne szükségünk (szaktudás, eszközök), hogy még sikeresebbek lehessünk?

Használjuk ki hát ezt a ritkán adódó lehetőséget, hogy kicsit lelassuljunk, számot vessünk, és meghatározzuk az új, hatékonyabb és sikeresebb irányt! Hiszen tudjuk, a változás belül kezdődik, a saját gondolkodásunkban! Ugyan ott akarjuk folytatni, ahol abbahagytuk? Lehetséges ez? Érdemes ezt a célt kitűznünk? Miért ne emelhetnénk a tétet és célozhatnánk meg komolyabb sikereket? Újrakezdés – csináljuk ezúttal máshogy!

„Ha mindig ugyan azt teszed, amit mindig is tettél, mindig ugyan azt kapod, amit mindig is kaptál!”

 

0 Comments

Leave a reply

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöltük

*