A jelenlegi helyzet (értsd: házi karantén, home office, kijárási korlátozás, stb.) mindnyájunkra másként hat. Én személy szerint 2-3 naponta hosszabb futásokra indulok, mert egyrészről így tudom jól átmozgatni magam, másrészről a friss levegő és a kiváló időjárás egyébként is hívogat.
Pár évvel ezelőtt szembesültem azzal a kihívással, hogy bár nagyon sok könyvet vásárolok, szívesen bővíteném a (szak)tudásom, és elégíteném ki a kíváncsiságom, gyakran nem marad időm az olvasásra. Ekkor jöttem rá, hogy a futáshoz használt iPod-omra zenéken kívül hangos könyveket és podcast epizódokat is le tudok tölteni. Azóta ez a módszer lett a legintenzívebb tanulás serkentő megközelítés számomra, amivel egyszerre több célom, törekvésem is meg tudom valósítani (sportolás, inspiráció, tanulás).
Az utóbbi hetekben hihetetlen nagy zajjal lehetett találkozni a social média világában. Sokan kínálták fel ingyenesen a szolgáltatásukat, míg mások továbbra is a saját jól bevált „kalapácsaikkal” próbálták az összes lehetséges szeget beverni. Persze ma sem, ahogy korábban sem volt minden szeg, de ez soha sem volt igazán fontos a „kalapácsosoknak”.
Ebben a helyzetben találkoztam az egyik évtizedes kedvenc gondolkodóm – John C. Maxwell – podcastjén a „Crisis Leaders: What do they do (Part 1)” tanítással, ami egy régi, kedvenc témámat is érintette, az értékeket („values”). Mivel a nagy social média zajban leginkább sablon (ld. a home office hatása és a stressz, online meetingek, stb.) üzenetekkel lehet találkozni, gondoltam én inkább valami másról írnék.
Egy régi, kedvenc témámról, hiszen a vezető/tulajdonos saját értékrendje, a saját víziója és küldetése határozza meg, hogy milyen szervezetet/vállalati kultúrát alakít ki maga körül, miként dönt, és miként bánik a beszállítóival, valamint a munkatársaival.
A podcastben John George Barna professzor (a The Barna Group alapítója, egy olyan piackutató cégé, amely az amerikaiak vallási hiedelmeinek és viselkedésének, valamint a hit és a kultúra metszéspontjának tanulmányozására szakosodott) egy közelmúltban megjelent cikkéből idéz, amelyben Barna professzor összeszedi azokat az értékeket, amelyek a mai kor emberére jellemzőek, számára fontosak.
Ezek az értékek: elfogadás, kényelem, ellenőrzés/kontroll, szórakozás, jogosultság, tapasztalatok, szabadság, boldogság, stb.
Mivel az ismert világunk a feje tetejére állt, ha végig gondoljuk ezeket az értékeket, John szerint bajban vagyunk. A mostani helyzet sokféle, de legkevésbé kényelmes. Kontrollálni szinte semmit sem tudunk. A szórakozás nagyrészt megszűnt (moziba, meccsre járás, éttermek, stb.). A jogosultságot (ami alatt a „nekem ez jár”-t kell értenünk) ugyancsak elfelejthetjük – gondoljunk csak a pénzügyi és jogi környezetre… Ha a boldogság is egy központi értékünk, akkor most sokat kell keresgélnünk és hosszabb távon nehéz fenntartanunk.
John szerint olyan értékekre kellene építkeznünk mind egyéni, mind szervezeti szinten, amik kiállták az idők próbáját, pl.:
Hozzáállás, hajlandóság, felelősségvállalás, elkötelezettség, tisztesség, alázat, remény, hála, kedvesség, kitartás, csapatmunka és önkontrol.
Fel is teszi a kérdést a podcastben, hogy ha ki kellene pipálnunk ezek közül a saját időtálló értékeinket, melyek mellé tudnánk személyes és szervezeti szinten jelölést tenni?
Komolyan elgondolkodtatott ez az üzenet, mert személy szerint hiszek benne, hogy erős értékek és a hozzájuk kapcsolódó fenntartható célok nélkül a vezetői attitűd és a piaci sikerek olyanok, mint a nád, amit a szél mindenfelé fújhat, elhajlíthat.
Stabil, időtálló értékek nélkül a döntéseink ad-hoc jellegűek lesznek és a csupán a rövid távú céljainkat szolgálják
Miközben a hogyan is kellene helyesen és fenntarthatóan érték alapon vezetni és élni kérdésen gondolkodtam, belefutottam egy – a karantén első hónapjában – meglehetősen gyorsan megjelent hírbe. Eszerint az egyik nagy budapesti szolgáltató központban a munkavállalói gárda 1/3-át leépítették egy olyan piacon, ahol korábban súlyos tízmilliókat fizettek ki évente a folyton üres munkakörök feltöltésére, valamint képzésre és a hatékonyság javítására. Nyilván elengedhetetlen a pénzügyi stabilitás és a költségek alacsonyan tartása, de erősen kérdéses volt a hír hallatán számomra, hogy vajon miért is húz meg egy ekkora multi cég (30.000 plusz munkavállaló világszerte és közel 9 milliárd USD éves árbevétel) az ismert piaci környezetben (értsd: budapesti SSC/BSC piac) egy ennyire drasztikus és mindenképpen csupán rövid távú haszonnal kecsegtető lépést? Mivel személyesen is kapcsolatba kerültem ezzel a céggel a HR-es pályafutásom egy pontján, valamint emlékeim szerint a reziliencia/rugalmasság volt anno a vállalat egyik alapértéke akkoriban, gondoltam utána is nézek a cég jelenlegi helyzetének. Annál is inkább, mivel a karantén első hónapjában már elő is készítettek és meg is léptek egy ennyire sokakat érintő, súlyos következményekkel járó lépést. Nem titkolom, átfutott az agyamon az is, hogy a rugalmasság vajon nem-e azt jelenti vagy jelentette csupán számukra, hogy úgy alakítjuk a szabályokat és a feltételeket, ahogy nekünk ideális?!
Meglepetésként tapasztaltam, hogy a vállalat globális honlapján hosszas keresgélés után sem találtam meg a vállalati értékeket, amelyek oly fontosak manapság egy-egy tőzsdei cég kirakatában. Ehelyett megtaláltam a cég jelenkori vezetése által kiadott 2020. áprilisi befektetői prezentáció anyagát, amelyben arról tájékoztatják az érdeklődőket, hogy már 2 milliárd USD költséget le is faragtak a költség struktúrájukból. A három legfontosabb költségmegtakarítási lépés közül kapásból az elsőben (!!!) a „people” vagyis az emberek cím alatt megosztják, hogy a munkavállalóik 70%-át (kb. 21 ezer embert) vagy leépítették, vagy részmunkaidőben foglalkoztatják tovább, vagy fizetés nélküli szabadságra küldték.
A válságkezelés egyik fontos vezetői kompetenciája a gyors reakció és a jelentős döntések. Erről írtam már korábbi cikkemben itt. De ennyire gyorsan és ennyire figyelmen kívül hagyva a munkavállalók érdekeit? Gyors felmérés alapján a cikk megjelenésének idején nemcsak hasonló méretű intézkedésekről, de még leépítésekről sem igazán lehet olvasni a szektorból. Ez persze nem azt jelenti, hogy ilyen nem történhetett, de minden esetre kitűnik a fenti eset.
Hosszú távú fenntarthatóság vs. rövid távú haszon.
Oly sokszor esik erről manapság szó és még mindig oly gyakran lehet olyan cégekkel találkozni, ahol az emberek továbbra is eszközként és nem értékként vannak kezelve. Meggyőződésem, hogy az ilyen döntések alapvetően az értékválságból erednek, ahogy John Maxwell is mondja. Abból, hogy a cégvezetők, tulajdonosok a rövid távú célokra (pl. boldoggá tenni a befektetőket, változatlanul elérni a profit elvárást) és hasznokra (pl. hogy érhetjük el a bónusz céljainkat) koncentrálnak, nem a közép és hosszú távot nézik. Vajon ezek a vezetők belegondolnak, hogy mennyi pénzt dobtak ki a leépítés által az ablakon? Hogy milyen nehéz lesz egy „hiány piacon” a korábbi munkaköröket (több nyelven beszélő magasan képzett munkatársakról beszélünk) ismét betölteni? Hogy milyen reputációvesztést jelent a helyi szervezetnek, a HR-nek, hogy kvázi a válság első hónapjában szinte azonnal meglépték ezt a drasztikus leépítést? Eszükben sem jutott a „people first” vagyis „elsők az emberek” szlogen? Feltételezem, hogy ha igen lenne a válasz valamelyik kérdésre is, akkor nem így jártak volna el…
Vajon hogy fognak a céget képviselő vezetők az újraindulást követően egy-egy munkavállalói, vezetői interjún arra a kérdésre válaszolni, hogy „mit tett a cég a krízis idején a munkavállalók megtartása érdekében?”
Az értékek kapcsán arról is fontos beszélnünk, hogy most derül igazán ki, hogy a vállalati szlogenek, a mézes-mázos employer branding videók és kampányok mögött valódi értékek vannak-e, vagy amolyan nád módjára hajladozók, mint a fenti esetben. Már régóta próbálják ugyanis magukat cégek még professzionálisabbnak, még erősebbnek és megbízhatóbbnak láttatni azáltal, hogy kirakják az értékeiket az ablakba. Vajon ezek valódi, időtálló értékek, vagy csupán üres szólamok? Mondhatjuk azt is, hogy most derül igazán ki, hogy ki az, aki „vizet prédikál, de bort iszik”.
Most derül igazán ki, hogy ki az, aki „vizet prédikál, de bort iszik”
A jelenlegi helyzet tehát mindnyájunknak, legyünk egyszerű munkatársak, közép- vagy felső vezetők, tulajdonosok, vagy tanácsadók, egy értékes időszak, hogy magunkba nézzünk és leltárt vonjunk: valóban hitelesek vagyunk-e, vagy az első „szélben” el is dobtuk, fel is adtuk azokat az értékeket, amelyeket korábban hirdettünk.
Másrészről hálásak lehetünk az aktuális történéseknek, hiszen az is kiderül, hogy válságálló-e a szakmánk, a szakmai felkészültségünk, a szakmai értékünk, az általunk kínált szolgáltatás vagy termék, vagy maga az üzleti modellünk. Amennyiben arra jutunk, hogy nem igazán, akkor jobb előbb szembesülni ezzel a felismeréssel, mint később.
Ahogy a bölcs mondás tarja: „Egy fa elültetésének a legjobb ideje 20 évvel ezelőtt volt. A második legjobb idő most van!”
A jó hír, hogy mindig lehet változtatni, mindig lehet tanulni és mindig lehet fejlődni. A krízis nem tart örökké, így nem lehet más célunk, minthogy megerősödve kerüljünk ki belőle! Olyan értékekkel és célokkal, amelyek időtállóak és fenntarthatóak. Ezzel nem csak magunknak, de a közvetlen környezetünknek, a szakmánknak és az utókornak is tartozunk!
