Előző írásunkban megvizsgáltuk, hogy az egyik legnagyobb globális tanácsadó cég – a Korn Ferry – szakemberei milyen tapasztalatokat szűrtek le a 2008-2009-es világgazdasági válság vezetési döntéseiből, vagy éppen azok hiányosságaiból. Mivel a mostani történések hamar hasonlóan nehéz helyzetbe sodorhatnak vállalatokat és vállalkozásokat, a korábbi leckék sok tanulsággal szolgálhatnak mindannyiunk számára.
Éppen ezért döntött úgy a WeareHR csapata, hogy megvizsgál, majd közzé tesz releváns nemzetközi fórumokon megosztott korábbi – mindössze 10-12 éves! – tapasztalatokból leszűrt szakmai következtetéseket és vezetői javaslatokat a válságkezelésre.
A második írásunk eredetileg Russel Raath tollából származik, aki a szakmai körökben méltán neves Dr. John P. Kotter által alapított Kotter Consulting Elnök Vezérigazgatója. A cikk lényegét ismét szabadfordításban tesszük közzé, majd a végén kiegészítjük a WeareHR szakmai véleményével.
A puszta gondolat, hogy a Lehman Brothers csődbe mehet, elképzelhetetlen volt – amíg be nem következett.
A Lehman összeomlására való teljes felkészületlenség miatt mindenki – a felső vezetőktől a gyakornokokig – „túlélő üzemmódba kapcsolt”, önvédelmi viselkedést beindítva csakúgy, mint egy „küzdj, menekülj, vagy ne mozdulj” („fight, flight or freeze”) szituációban.
Sok minden megváltozott az elmúlt 10 évben, miközben a vállalati igazgatók, cégvezetők és a csapataik azon dolgoztak, hogy újraépítsék, ami elveszett, valamint a következő évtized céljait kitűzzék. Utólag átgondolva a történéseket felvetődik pár kérdés, mint pl. „Miért nem látták a vezetők, hogy mi fog történni?” „Mi az, amit – ha bármi ilyesmi létezik egyáltalán – megtehettek volna, hogy máshogy alakuljanak a dolgok?” És végül, „Mi a tanulság, hogy a jövőben elkerülhetőek legyenek hasonló helyzetek?”
Hívd fel a figyelmet az oroszlánra a táborodban.
Bármilyen krízisben a legerősebb és leggyorsabb reakció a túlélési üzemmódba való átkapcsolás. Amint a munkatársak „küzdj vagy menekülj” ösztöne bekapcsol, a vezetőknek tudniuk kell, hogy miként tudják őket elérni, és hogyan tudnak hozzájuk a lehető legegyszerűbb módon kapcsolódni.
Gondoljuk végig a következő analógiát: ha egy oroszlán áttörte a közösségünk védelmi vonalát, az embereknek azonnal tudniuk kell róla. Csak így tudják megpróbálni megvédeni magukat – és egymást – a veszéllyel szemben, és így tudják az oroszlánt elűzni. Ha a védelmet áttörték, vagy nagy veszély fenyeget (mint 2008-ban), az emberek nem azt akarják hallani – és nem is szabad azt mondani -, hogy „minden rendben lesz”, pláne, ha minden az ellenkező irányba mutat. Amennyiben a vezetők úgy döntenek, hogy nem vesznek tudomást az oroszlánról (vagy úgy tesznek, mintha nem is lenne ott), semmilyen üres gondolat vagy hamis ígéret nem fog számítani. A munkavállalók úgyis hallani fogják az oroszlán ordítását.
A vezetők sokszor kivárnak a kommunikációval krízis idején – pláne, ha több kérdés van, mint amennyi válasz. Amikor viszont mégis kommunikálnak, túl sokszor ezt előre megírt sablon üzeneteken keresztül teszik, ami még inkább személytelenné, őszintétlenné és kevésbé hihetővé teszi ezeket az üzeneteket. A hallgatás ugyanakkor még jobban felerősíti a bizonytalanságot és arra ösztönzi a munkatársakat, hogy külsős pletykákra támaszkodjanak, ami természetesen még pontatlanabbul fogja lefesteni az aktuális helyzetet, táplálva a szorongást és a bizonytalanságot. A vezetők meg tudják akadályozni, hogy a munkatársaik túlélési üzemmódba csússzanak, ha érthetően és gyakran kommunikálják, hogy mi minden történt, valamint azt, hogy mire lesz rövid és hosszabb távon szükség, hogy ki tudjanak lábalni a válságból.
Az őszinte kommunikáció – függetlenül attól, hogy mennyire szörnyű, vagy bizonytalan a helyzet – segíti a vezetőket, hogy a kulcsfontosságú szereplőket és a munkatársakat a cég aktuális stratégiájának a szolgálatába állítsa, így minél gyorsabban elindulhassanak együtt a megoldás útján.
Ismerjük el az oroszlánt, beszéljünk róla, és dolgozzuk ki, hogy miként kezelhetjük a helyzetet.
A visszakapaszkodási idő kulcs fontosságú.
A válságban való navigálás során a vezetőknek észben kell tartaniuk, hogy a korábbi „dicsőség” helyreállítása nem megy egyik napról a másikra – különösen akkor, ha a válság egy rendszerszintű kudarc eredménye, ahogy az 2008-ban volt.
A 2008-as esés utáni a lassú visszakapaszkodás egy újabb kihívást jelentett a vezetői csapatoknak – főként annak a nyomása alatt, hogy növeljék a bevételeket és a részvényárfolyamot, őrizzék meg a cég eszközállományát, ugyanakkor feleljenek meg az ügyfelek, befektetők és munkavállalók elvárásainak, miközben a „gyors megoldások” (quick fixes) vajmi keveset segítettek a problémák távol tartásában.
Hangzatos üzenetek helyett a felsővezetőknek őszintének kell maradniuk a visszakapaszkodási időszakban elért haladást illetően – függetlenül attól, hogy az meddig is tart. Egy rendszerszintű hiba után a transzparencia alapozza ismét meg a bizalmat és veszélyhelyzetek kezelésének lehetőségét.
A csapatnak készen kell állnia a futásra – és az úszásra.
Néha nem az a kérdés válság idején, hogy mennyire jól tudsz tervezni, hanem az, hogy milyen gyorsan tudsz változtatni.
Nem azért következett be a pénzügyi krízis, mert nem terveztek, hanem azért, mert a vezetői csapatok nem voltak felkészülve, hogy egy rendszerszintű összeomlásban navigáljanak. Senki sem volt. Hogy a jövő krízisein át tudják vezetni vállalatukat, a vezetőknek fel kell készíteniük a munkatársaikat, hogy rugalmasabbak legyenek, és hogy gyorsabban tudjanak reagálni – az emberek gyorsaságát és agilitását kell mobilizálniuk.
Forgatókönyv-készítés (vagy szcenárió-készítés), rugalmas előrejelzések és cselekvési tervek kidolgozása a lehetséges jövőbeli eredmények érdekében alapvető üzleti funkció. A versenytársak lekörözése szempontjából ez ugyancsak kritikus kompetencia. Azáltal, hogy segítjük a munkatársainkat a jövőbeli kivások előrejelzésével és az azokra való felkészülésben, a forgatókönyv-készítés csúcsformában tartja a csapatokat – felkészülten arra, hogy egy változásra vagy krízisre kellő magabiztossággal, tiszta fejjel és rugalmasan reagáljanak.
A csapatnak készen kell állnia, hogy többféle kihívással is szembe tudjon nézni.
Ha a vezetők sport csapatok edzői lennének, olyan sportolókat szeretnének a csapatukban látni, akik tudják, mire van szükség a saját posztjukon. Mindemellett egy edzőnek tudnia kell a játékosokat több poszton is játszatni, amennyiben épp arra van szükség.
Ha valakit a csatársorból a kapuba szeretnénk állítani, akkor tudnunk kell, hogy egy ilyen alapvető változtatást meg lehet-e egyáltalán lépni. Az üzlet játékában a stratégiák gyakran változhatnak. Éppen ezért kulcs jelentőségű, hogy olyan játékosaink legyenek, akik alkalmazkodni tudnak a változó játékhoz, miközben jól is teljesítenek. Ez fémjelzi a sikert – és különbözteti meg azokat a cégeket és vezetőket, akik akkor is sikeresek, amikor a játék megváltozik, különösen, ha a megszokott szabályok már nem érvényesek, és nem is tudni, hogy milyen változások várnak még ránk.
Tíz évvel a Lehman Brothers csődjét követően vezetők szerte a világon visszanavigálták a cégeiket, újjáépítettek és sok esetben jelentős lépéseket tettek egy fényesebb jövő irányába. Ha észben tarják a 2008-as válság tanulságait, akkor felkészülten várhatják az izgalmas és a bizonytalan időket egyaránt.
E nagyszerű gondolatokhoz a WeareHR csapata a következőket fűzi hozzá:
- Közel 25 évnyi HR vezetői tapasztalattal a hátunk mögött megtanultuk, hogy vezetői szempontból nincsen rosszabb, mint amikor a szervezetben elterjed a pletykálás. Ez a helyzet akkor következik be, amikor a management nem ad tájékoztatást az aktuális helyzetről, kihívásokról (ld. oroszlán a táborban), vagy a jövőbeli tervekről. A munkavállalók nem tudatlanok és képesek a lényeget összerakni. Éppen ezért a pletykát – ami súlyos károkat okoz szervezeti kultúra, motiváció és együttműködés szempontjából is – egyszerűen el lehet kerülni azzal, ha nyíltan és gyakran kommunikálunk a munkatársak felé. Számos szervezet és első számú vezető esik abba a hibába, hogy amíg a management meetingen el is hangzanak fontos információk, ezek a következő szintekre már nem jutnak el. A management csapat sokszor nem adja – nyilván ami publikus információ – tovább a saját beosztottainak. Az ilyen helyzetekre javasoljuk az ún. town-hall meetingeket (az összes munkavállaló jelenlétében, akár kisebb csoportokra is bontva), vagy a céges hírleveleket. A management csapatnak pedig kulcs feladata különösen egy krízis idején, hogy monitorozza, hogy mindenkihez eljutnak-e a lényeges üzenetek, információik.
- Egy közel 13-15 éves kutatás szerint azoknál a cégeknél, ahol ideális (vagy „jó”) a belső kommunikáció, az első számú vezető által megosztott információ körülbelül 2 hét alatt éri el a tőle legnagyobb hierarchiai távolságra lévő munkatársat (mondhatjuk, aki a „sor végén van”). Ezzel szemben azoknál a cégeknél, ahol rosszul kommunikálnak, ez az információ akár 6 hónapba is telhet, mire eléri ugyan azt a személyt. Gondoljunk csak bele, ma hoz a cégvezető egy döntést – akár egy stratégiai irányváltást, ami után a „sor végén” dolgozó munkavállaló 6 hónap múlva (!) még mindig a rossz irányba halad! Ezt a luxust egyetlen cég és egyetlen management csapat nem engedheti meg magának, pláne egy krízishelyzetben!
- HR-es berkekben vicces szófordulatként többször is megjelenik, hogy egy képzésre szánt forint az ügyvezető, vagy a pénzügyi igazgató szerint költség, vagy befektetés. A válasz sok mindent elárul az adott vezetőről és a vállalati kultúráról. Egyesek – szerencsére egyre kevesebben vannak – úgy gondolkodnak, hogy azért nem fejlesztik a munkatársaikat, mert ha azok elmennek, akkor a rájuk fordított képzési költség kidobott pénz az ablakon. Ezzel szemben azok, akik az ilyen fejlesztési költséget befektetésnek tekintik, úgy gondolkodnak, hogy a képzettebb, szélesebb látókörrel és kapcsolatrendszerrel (akár a képzések által is!) rendelkező munkatársak jobban kommunikálnak, rugalmasabbak, több kreatív megoldást tudnak a cég számára biztosítani, valamint több feladatra is alkalmasak. Az utóbbi cégek azok, ahol egy krízis időszakban számíthatnak a képzett munkatársaik szakmailag valid fejlesztési, jobbítási, javítási javaslataira, így nem hárul az összes felelősség a management csapatra és a cég első számú vezetőjére. Ha pedig ezek a munkatársak egy napon továbbállnak, jó szívvel fogják a céget az ismerőseiknek ajánlani, ami pedig a munkáltató márkát építi tovább.
