Vezetői leckék a 2008-2009-es világgazdasági válságból – I. rész

Vezetői leckék a 2008-2009-es világgazdasági válságból – I. rész
2020.04.02. Kardos András
Vezetői leckék 2008-2009-ből

A mostani világgazdasági környezet csakúgy új kihívás elé állítja a cégtulajdonosokat, vállalati vezetőket és munkavállalókat, mint a 2008-2009-es válság. Nem csupán a pandémia lelassítása jelent kihívást, de lassan a vállalkozások életben tartása is.

Miközben most nem egy lufi kipukkanása a kiinduló állapot, ennek ellenére mi is csakhamar abban a helyzetben találhatjuk magunkat, hogy a megrendelések minimális szintre esnek vissza, vagy teljesen eltűnnek, ami miatt a vállalkozások pénzügyi helyzete kritikussá válhat, valamint munkahelyek kerülhetnek veszélyben, épp úgy, mint az előző válság idején.

Éppen azért a WeareHR csapata úgy gondolta, hogy megvizsgál, majd közzé tesz releváns nemzetközi fórumokon megosztott korábbi – mindössze 10-12 éves! – tapasztalatokból leszűrt szakmai következtetéseket és vezetői javaslatokat a válságkezelésre.

Az egyik ilyen releváns szakmai elemzést a nagy nemzetközi tanácsadó cég, a Korn Ferry tette közzé a közelmúltban „A Decade Later: Leadership Lessons from the Financial Crisis” címmel.

Írásuk sok tanulsággal szolgál(hat) a jelenkor cégtulajdonosainak, vezetőinek és a támogató szakembereknek mind a jelen helyzet, mind a közeljövő szempontjából, ezért szabad fordításban tesszük közzé.

Az önhittség üzleti felelősség.

Sok risk managementtel foglalkozó szakértő már 2007-ben is kongatta a vészharangokat, de a „döntési helyzetben lévők” nem figyeltek rájuk. Sok vezető, aki megbukott, magas önhittségről tett tanúbizonyságot. A saját „sajtójuknak” hittek, és azt gondolták, hogy a cégük értük dolgozik és nem ők a cégükért. Ezek a vezetők hagyták, hogy a saját identitásukat a hatalmuk határozza meg, ezért a beosztottaik nem is merték megmondani a királynak, hogy a „király – valójában – mezítelen”.

Légy döntésképes, és tartsd fenn a munkavállalóid elkötelezettségét.

Egy válság időszakában a bevételek szabad zuhanásba kezdhetnek, így egy felelős vezetőnek gyakorlatilag egy kapaszkodója marad, a költségcsökkentés.  Borzasztóan határozottnak kell ilyenkor lenni vezetőként és mélyebbre, valamint hosszabbat kell „vágni”, mint gondolnánk, mivel a költségek jelenthetik az adott vállalat halálát.

Mindemellett a munkatársakba továbbra is invesztálni kell, és az elkötelezettséget, valamint a morált top prioritásként kell kezelni. Egy válság idején a félelem mindenhol jelen van, hiszen az alkalmazottak attól tartanak, hogy elvesztik az állásukat, és ezáltal az egyetlen bevételi forrásukat. Egy erős, határozott vezető inspirálja a munkatársait és egyben bátorságot sugároz feléjük. A munkavállalók motivációja, ami mindenkor különösen fontos, krízis idején még több törődést igényel.

Hozz létre támogató hálózatot.

Egy vezető pozíciója, pláne ha első számú vezető az illető, igencsak magányos lehet. Krízis idején ez hatványozottan igaz. Mikro szinten a vezető támogató hálózata kulcs fontosságú, különösen változások és viharok idején. A kapcsolati háló építése kiemelt jelentőségű a vezető fejlődése szempontjából jó és rossz időkben egyaránt. Bármilyen szintjén is legyen egy munkavállaló a szervezetnek, célszerű mentorokat és belső szponzorokat keresnie, akik segítenek a kihívásaival, együtt ötletelnek vele, vagy csupán meghallgatják, ha mondandója van.

Támogató csapat

A támogató hálózat és a sokszínű csapat rengeteget segíthet nehéz helyzetben

Támogasd a sokszínűséget, valamint légy befogadó.

A sokszínűség támogatása a tudatos stratégiája annak, hogy különböző hátterű és tehetségű embereket bevonzzunk a munkahelyre. Gondoljunk a sokszínűségre, mint egy keverékre, amit a nyitottság és a megfelelő szervezeti integráció tesz működőképessé.

Sok cég vezetője azt gondolhatja, hogy ő nagyon is jól tudja, minként vált a vállalkozása sikeressé és naggyá, de ez az attitűd megkövült gondolkodáshoz vezethet. Nehéz a veszélyt látni, ha mindnyájan ugyan ahhoz a klubhoz, kultúrához tartozunk, és ugyan abba az iskolába jártunk. Egy ilyen helyzet csupán ráerősít a saját gondolkodásmódunkra. Az alternatív (vagy máshogy) gondolkodás az, ami megláthatja a valós veszélyt – de ugyan így a lehetőségeket is, tehetjük már mi magunk hozzá.

Tarts egyensúlyt az innováció és a kockázat között.

A mai világban alapvető vezetői kompetencia a rizikó és a bizonytalanság tolerálása.  Kutatások ugyanakkor azt is jelzik, hogy Lehman Brothers szintű katasztrófák megelőzéséhez szintén szükség van kockázatok kezelésére, az innováció körültekintő megközelítésére, és a határok kitolására.

Az egyensúly megtalálása ugyanakkor nem egyszerű. Egyrészről bátorítani kell a munkatársainkat, hogy „fürgén” haladjanak és körözzék le a konkurenciát, másrészről kígyómarás szerű következményekkel kell szembenéznünk akkor, ha túl sok rizikót vállalunk, majd a hosszú távú következményeket is nyöghetjük. Amennyiben az ügyfelet helyezzük az első helyre és olyan szolgáltatásokat, valamint termékeket készítünk, amik az ő igényét szolgálják ki anélkül, hogy bármelyik másik érintett fél érdekeit túlzott prioritásként kezelnénk (pl. befektetők, munkavállalók), ez lesz a legjobb módja annak, hogy egy innovatív, a rizikót mégis jól kezelő üzleti terv szerint haladjunk.

Légy agilis.

A világgazdasági válság idején az agilis vezetők és szervezetek, akik gyorsan és határozottan reagáltak a piaci zavarokra, képesek voltak azokat kezelni. Ez gyakorlatilag a status quo elfelejtésén és az ismeretlen felkarolásán keresztül volt lehetséges. Csak ekkor tudott a szervezet nem csupán túlélni, de bizonyos esetekben még virágozni is. Az agilitás sok szempontból azt jelenti, hogy digitálisan hozzáértővé válunk.

A fenti a gondolatokhoz a WeareHR csapata a következő kiegészítéseket teszi:

  • Miközben a felső vezetők és tulajdonosok jóval több információval és üzleti rálátással bírnak a szektorukat, konkurenciáikat és a saját vállalkozásuk működését illetően, minden cégben vannak olyan munkatársak és szakértők, akik a vállalkozás vagy az adott vezető egy-egy vakfoltjára hív(hat)ják fel a figyelmet. Célszerű ezért olyan kommunikációs csatornákat kialakítani, ahol akár együtt is ötletelhet a vezető a munkatársaival a hogyan továbbon, valamint amin keresztül érzékelheti és értheti is a vezető, hogy mi is zajlik a „frontvonalban” és ők hogy látják a helyzetet, kiutat.

 

  • Egy vezető nem attól jó vezető, hogy mindenki kedvére tesz. Attól lesz jó vezető, hogy a különböző érdekkörök és csoportok között megtalálja azt a megoldást, ami a legtöbb szempontból és minél több érdekeltnek a javát szolgálja. Amikor a cég léte a tét, döntést hoz, de figyelnie kell arra is, hogy több szempontból is megvizsgálja az adott döntést, valamint annak rövid és hosszabb távú következményeit. Önös célok soha sem vezérelhetik!

 

  • Krízis helyzetben hajlamosak vagyunk bezárkózni. Ez nem jó taktika, hiszen a saját magunk világában csak a saját szűkös eszköztárunkat tudjuk használni. Ilyenkor még inkább lényeges, hogy olyan szakemberek segítségére támaszkodjunk, akik többet láttak és esetleg tapasztalhattak, vagy egyszerűen csak ugyan abban a cipőben járnak, mint mi, így már ketten vagy többen lehet ugyan azon a kihíváson gondolkodni. Az 1+1 így lesz 3!!!

 

  • Ha hasonló emberekkel vesszük körül magunkat, akkor többnyire hasonló eredményekre fogunk jutni. Éppen ezért fontos, hogy minél inkább színes és akár más hátterű, gondolkodású munkatársakkal (is) körül vegyük magunkat a munkahelyünkön, hiszen az eltérő gondolkodás eltérő ötletekhez, innovációhoz és probléma megoldáshoz vezethet. Legyünk nyitottak és elfogadók, hiszen milyen lenne a világ, ha csak belőlünk állna?

 

  • Sok vállalkozás vagy nem elég innovatív, vagy túl innovatív, másrészről vagy semmi kockázatot nem vállalnak, vagy túlzottan is sokat. Az első csoport a jelenlegi piaci környezetben szembesülhetett azzal, hogy ami jól működött évtizedekig, az egyik napról a másikra eltűnhet. És ilyenkor van igazán nagy gond. A másik csoport pedig sokszor túl nagyot kockáztat, ők a 19-re is lapot húznak. Nem tehetjük kockára egy egész vállalkozás munkavállalóinak a megélhetését egy-egy jónak látszó lehetőség miatt. Véleményünk szerint az utóbbi eset szerencsére inkább ritka, de az egyensúly megtartása – ahogy más esetekben – itt is hasznos stratégiának bizonyul. Újítanunk kell, mert ha nem tesszük, akkor lemaradhatunk, de arra költsünk, ami valóban előreviszi a vállalkozásunkat – hatékonyságot növel és akár költséget csökkent!

 

  • Végül fontos tanulság lehet Albert Einstein híres gondolata, hogy „Nem lehet megoldani a problémákat ugyan azzal a gondolkodásmóddal, amivel csináltuk őket”. Vagyis rugalmasnak kell lennünk a javaslatokra, a potenciális megoldásokra és nem szabad félnünk olyan eszközöket, lehetőségeket kipróbálni és alkalmazni, amikkel még nincs gyakorlatunk.

0 Comments

Leave a reply

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöltük

*